فرآیند، یکی از کلید واژگان دنیای مدرن است. بیشتر دانشها، جریان حرکت خود را چه در حیطه اندیشه ورزی و چه در حیطه کاربری، با فرآیند نمایش داده یا تعریف میکنند و این موضوع تعاریف متعدد و متنوعی را برای این واژه ایجاد نموده است.
در دنیای کسب و کار، فرآیند به سادگی، " مجموعه ای از اعمال ساختارمند و مربوط به هم که موجب ایجاد خدمت یا محصول میشوند." تعریف شده است.
تعریف مبسوط تری را اما واژه نامه Merriam-Webster ارائه داده است با این مضمون که:
" عمل یا پیشرفت طبیعی مداوم با تعدادی تغییرات تدریجی مشخص که به شیوه ای تقریباً معین در پی هم روی میدهند تا به نتیجه خاصی بیانجامند؛ یا، عمل (مجموعه اعمال) اختیاری مداوم و پیشرونده با تعدادی حرکت کنترل شونده که بطور منظم در جهت رسیدن به نتیجه ای خاص روی میدهند."
مشخص است که فرآیند یا طبیعی و خودبسنده است مانند تکامل ژنتیکی و یا مصنوع و ساخته دست بشر است مانند فرآیندهای صنعتی و بازرگانی، و منظور نظر این نوشته نیز فرآیندهای نوع دوم و بطور مشخص فرآیندهای سازمانی است.
در فرآیندهای مصنوع یا اختیاری سازمانی - مطابق منطق عقلی که در تعاریف نیز آمده است - عناصر متشکله فرآیند باید پیشرونده باشند. این پیشروندگی صلب و محکوم نیست و نباید باشد؛ به این معنا که اصولاً تضمینی برای حرکت رو به جلو یا رو به صعود در هیچ فرآیندی وجود ندارد بلکه ممکن است یک فرآیند به دلایل متعددی پسرفت یا عقبگرد کند یا برای مدتی درجا بزند. این امری است که ممکن است برای فرآیندهای طبیعی نیز روی دهد و اصولاً زایندگی و غنی سازی فرآیند نیز از همین امر ناشی میشود. منطق این امر چنان قوی است که سیستم های ارزیابی روی همین امر و ایجاد قابلیت برگشت پذیری و تصحیح اشتباهات پایه گذاری شده اند و به این سیستم هاست که انعطاف پذیر می گوییم. بنابر این منظور جامع از پیشروندگی این است که فرآیند ها (که مجموعشان سیستم یا ساختار را تشکیل میدهند) دربرآیند کلی به جلو حرکت کنند یا برآیند حرکتشان مثبت باشد یا بطور دقیقتر مجموع حرکتهای پیشرونده فرآیندها بیش از سکون و عقبگرد آنها باشد. حال هرچه این پیشروندگی در واحد زمان و در مقایسه با فرآیندهای (سیستم ها، ساختارها) مشابه بیشتر باشد، آن فرآیندها را بهتر و موثرتر مینامیم.
اما یک پرسش اساسی دراین میان خودنمایی میکند: از کجا بدانیم که پیشروندگی فرآیندها، واقعا در جریان است؟!
اجازه دهید پرسش را بیشتر بشکافیم...
چه موقع و چگونه میتوانیم اطمینان داشته باشیم که فرآیندهای ما، آنگونه که میخواهیم یا آنگونه که تصور میکنیم درحال پیشرفتند؟ چه زمانی ممکن است یا باید حرکتشان کندتر یا تندتر شود؟ آیا اصولاً تغییر سرعت پیشرفت فرآیندها امکان پذیر است؟ چرا فرآیندها ممکن است متوقف شوند؟ و .....
این دست پرسش ها همگی یک نتیجه را به ذهن متبادر میسازند: کنترل فرآیند.
کنترل فرآیند به معنی داشتن اطلاعات و نظارت کافی و تاثیرگذار بر فرآیند یا مجموعه فرآیندها برای ایجاد تغییرات جزئی یا کلی است. (و معلوم است که در شرایط عادی و عقلایی، این تغییرات در جهت تناسب با اهداف جدید یا بروز شده اند). خود این تعریف نیز کلیدواژه ای در دل خود دارد یعنی تغییر، و اتفاقاً سخت ترین بخش مدیریت و کنترل فرآیندها و سیستم ها، توانایی تغییر کارآمد در فرآیندهاست بطوری که اغراق نیست اگر در پاسخ پرسشی با این مضمون که " چنددرصد مدیران در تغییر و بازنویسی فرآیندهای سازمانهای متبوع خود بطور پایداری موفق عمل کرده اند ؟" بگوییم تقریباً هیچ!.
هرچند این نتیجه گیری ممکن است افراطی بنظر بیاید ولی اگر تعداد سازمان های موفق در منعطف سازی فزآیندها را با تعداد کل سازمان ها (اعم از شرکتهای کوچک تا کمپانی های چندملیتی) در دنیای کسب و کار مقایسه کنیم به کمیتی آنچنان متفاوت نخواهیم رسید!.
علت این امر به عوامل زیر بستگی دارد:
1- ما معمولاً فرایندها را به ارث میبریم نه اینکه آنها را بنویسیم! و از این نظر توجه نمیکنیم که بر میراثی بجا مانده از فرایندهای ابتدایی - که به زمان تاسیس سازمان بازمیگردند - و اجراهای بسیار ناهمگن مدیریت های پیشین تکیه زده ایم و نهایت توان تغییر ما، تغییر چند نفر و جایگزینی آنها در همان فرآیندهاست.
2- سازمان های موفق و انعطاف پذیر - که در نظر ما به عنوان برندهای معتبر جلوه میکنند - از بدو تاسیس دارای آنچنان فرآیندهای محکم و پایداری بوده اند که شیوه مدیریت را به مدیران دیکته کرده اند و مدیران لایق بصورت همگن و در یک پیوستار تاریخی غنی سازی فرآیندها را با توجه به نیازهای روز انجام داده اند.
3- فرآیندنویسی کار غیر ممکنی نیست ولی مدیران در شناخت عوامل موثر بر ایجاد و تغییر فرآیندها دچار مشکل هستند بنابراین با توجه و تکیه بر تجارب پیشینی خود (یعنی آزمون و خطاهای پی در پی) سعی در رویارویی با چالش فرآیندی دارند.
4- درکنار هم قراردادن و تعیین اولویت عوامل موثر بر فرآیندها با توجه به شرایط هرسازمان، کاریست نیازمند صبر و حوصله، و ماهیت آن بیشتر شناختی است تا عملیاتی. این امر و نیاز مدیران به کسب نتایج دلخواه در کوتاه مدت (حتی به قیمت استهلاک سریع منابع) مدیران را به تصمیمات هیجانی و اقدامات شوک آور و بعضاً خشونت آمیز وامیدارد.
به هر صورت، چه آسان و چه سخت مدیریت فرآیندهای سازمان پیش روی یک مدیر است و یک مدیر توانمند و هوشیار باید با شناخت و توجه به عوامل زیر، بتواند بر ایجاد، استقرار، پیشرفت، وازدگی و نهایتاً تغییر یک فرآیند موثر واقع شود.
* ابزار اجرا - ابزار اجرای فرآیندها، همان عوامل معروف تولید هستند یعنی منابع انسانی، سرمایه های نقدی و غیر نقدی، تجهیزات تکنولوژیک و برنامه های عملیاتی. هر قدر این ابزارهای اجرا تایید کننده یا تسهیل کننده فرآیندها باشند، تغییر فرآیند دشوارتر است چون در یک چرخه هم افزا، ابزار فرآیند را پشتیبانی میکنند و فرآیند بر قابلیت ابزارهای متعارف اجرا تاکید بیشتری دارد.
نقاط قوت این جریان، کاهش هزینه های سربار سازمانی در میان مدت و تسریع در آموزش و گسترش فرآیندهاست ولی نقاط ضعف آن، اعتیاد سازمان به روش های متعارف و تمایل و توان کم به تغییرات است. چنین سازمان هایی برای دورماندن از تحمل درد ناشی از تغییرات، به انکار تغییرات محیطی و تعصبات ساختاری روی می آورند.
* همگونی (انطباق با سایرین) - همسازی و همنواختی با رقبا و شرکای تجاری از الزامات دنیای کسب و کار تلقی میشود. این امر اگرچه امر درستی است اما همه حقیقت نیست چراکه محل تلاقی دوسازمان شریک، تکمیل نقاط قوت و همپوشانی نقاط ضعف آنهاست و معلوم نیست که اگر دو سازمان مانند دوقلوها با به شراکت بپردازند تکلیف نوآوری، تمایز و رفع نقاط ضعف چه خواهد بود، در عرصه رقابت نیز تشابه بیش از حد موجب سردرگمی جامعه مصرف کننده در ارزیابی مزیت ها و نهایتاً بی تفاوتی آن خواهد شد، بنابراین هرقدر تمایل، هیجان یا الزام سازمان (چه منطقی و چه غیر منطقی) به همسازی با دیگران بیشتر باشد امکان تغییر در فرآیندها بیشتر وسریعتر است، برعکس هر قدر مدیریت آن به هویت فعلی سازمان خود (در صورت کارایی نسبی) اعتماد بیشتری داشته و از تصمیمات هیجانی و ظاهرسازی دورتر باشد تغییرات فرآیندی کنترل شده تر و آگاهانه تر خواهند بود.
* زمان - گذر زمان سازمانها را ملزم به بازبینی و تغییر فرآیندها میکند. این همان زمانی است که در ادبیات کلاسیک مدیریت بلندمدت نامیده میشود بنابراین با توجه به شرایط فضای کسب و کار امروزی در دنیا و آشفتگی مفهوم مدیریت زمان برای سازمانها، لازم است که مدیریت سازمان با توجه به صنعت و جامعه مخاطب رودرروی خود، ابعاد زمانی کوتاه و میانه و بلند را تعریف کرده و اقدامات لازم را برای اصلاح یا غنی سازی فرآیندها انجام دهد. در طیفی دیگر نیز مدیرانی هستند که نسبت به گذر زمان درک یا حسی ندارند و سازمانشان را با اصرار به تجارب! خود به شیوه های منسوخ اداره میکنند.این شیوه ها یا مبتنی بر موفقیت یا موفقیت هایی در گذشته هستند که کارایی آنها در زمان حال محل تردید است و یا بر بی دانشی و توهم دانش مدیر مربوطه. این سازمان ها نهایتاً در مواجهه با موج تغییرات بنیان برانداز به اقدامات خشونت آمیز روی می آورند.
* مقاومت - طرز تلقی هیات مدیره یا مدیرعامل از تغییرات یا کارایی و ناکارآمدی فرآیندها برنحوه و نوع و میزان تغییرات فرآیندی موثر است. مقاومت صرفاً در مقابل تغییر نیست بلکه مقاومت بعضاً بخاطر آشنا شدن مدیران با موضوع یا مفهومی تازه و اصرار بر در انداختن طرحی جدید، و در مقابل حفظ داشته ها و دستاوردهای پیشین صورت میگیرد. این امر زمانی اتفاق می افتد که مدیر یا مالک بخاطر آشنایی سطحی با یک مفهوم، دستگاه، تکنولوژی یا دستاورد تازه، بدون درک عمق آن و چرایی و چگونگی و تناسب آن با عملکرد و امکانات خود، اصرار بر پیاده سازی شکل نوینی از آن در سازمان خود دارد و در مقابل استدلال هایی که انجام این تغییر را مضر دانسته و بر ادامه روند فعلی تاکید میکنند ایستادگی میکند.
این دو نوع مقاومت نتایج خاص خود را دارند:
مقاومت کلاسیک نوع اول (در مقابل نوآوری) که بیشتر در مدیران سنتی و میانسال به بالا مشاهده میشود در نهایت سازمان را به سمت از دست دادن نیروهای خلاقه جوان، از دست دادن ارتباط با تامین کنندگان و توزیع کنندگان و مشتریان نوگرا، افزایش هزینه های سازمان و محصولات و خدمات فروش نرفته و تجزیه و تلاشی سازمان توسط نسل دوم مالکین سوق میدهد.
مقاومت نوع دوم (تمایل به نوسازی پیش از موقع) که در مدیران جوان و مدیران میانسالی که بطور نمایشی خود را مدرن و نوجو معرفی میکنند دیده می شود، سازمان را با تجهیرات نوینی که پرسنل آموزشی برای آنها ندیده اند مواجه میکند در بخش ستادی نیز دستورالعمل هایی ابلاغ میشود که نه از واقعیت که از توهم و علاقه شخصی تراوش شده اند و این خود دو پی آمد دارد: در یک طرف پرسنلی که بخاطر نوسانات رفتاری مدیر یا مدیران اعتماد خود را ازدست داده و به روال سابق بکار خود ادامه میدهند و بخشی که از این فرصت به نفع خود استفاده کرده (به ضرر سازمان سوء استفاده) و دستاوردهای موهومی را به مدیران سازمان گزارش میکنند و در آتش هدررفت منابع تندتر میدمند.
* کارآیی (کارآمدی/ رفع نیاز) - هر قدر روال و فرآیندهای سازمان در رفع نیاز خود (در تولید و ارائه به موقع و مکفی محصول و خدمات و مدیریت هزینه ها و سود) و مخاطبان (فروش برنامه ریزی شده، تعامل با شرکای تجاری، توزیع منظم و تامین به موقع بخاطر تامین منفعت اعضای زنجیره تامین) کاراتر باشد، نیاز به تغییر فرآیندها کمتر و پایداری فرآیندها بیشتر و مستمر تر است. بنابراین مدیریت سازمان با برآورد و نظارت بر نحوه تامین منافع مخاطبان داخلی و خارجی و شکل مصرف منابع سازمان میتواند به کارآمدی یا ناکارآمدی فرآیندهای سازمان پی ببرد.
* هزینه - هر قدر هزینه های مالی و غیرمالی اجرای فرآیندها یا پروژه های سازمان قابلیت برگشت پذیری بیشتری داشته باشند و انگیزه پرسنل و گردش و جایگزینی منابع و کار در سازمان با نرخ یکنواخت و مثبتی رو به رشد باشد، سازمان میتواند از قابلیت فرآیندهای خود اطمینان بیشتری داشته باشد و برعکس هر قدر هزینه های پیش گفته با شیب صعودی تندتری رو به صعود بگذارد و تنش سازمانی (آنتروپی) بیشتر شود نشان دهنده اینست که فرآیندها زخمی کننده و ناکارآمدترند. در چنین وضعیتی برخی مدیران بجای توجه به اثر فرآیندها در ایجاد تنش، ابزارهای فرآیند و به ویژه ابزار انسانی یا پرسنل را هدف اقدامات تند خود قرارداده و با اخذ تصمیمات ناگهانی سعی در کاهش هزینه ها میکنند. درگیر کردن سازمان درچنین نوسانی، نتیجه اش استهلاک سریعتر منابع و افزایش هزینه فعالیتهای سازمان خواهد بود.
عوامل فوق در یک سازمان به عنوان عوامل موثر بر دگردیسی درونی سازمان شناخته میشوند ولی عوامی مانند تغییرات اقتصادی کلان، سیاسی، اجتماعی، فرهنگی و زیست محیطی نیز در ایجاد شرایط لازم برای حفظ یا تغییر فرآیندها موثرند که به عنوان عوامل دگردیسی بیرونی عمل میکنند و طبعاً سازمان در مقابل آنها میتواند امیدوار به ارائه بهترین واکنش باشد. بنابراین سازمان ملزم به انطباق این عوامل درونی و بیرونی است و این عیناً همان تاثیری است که در برنامه ریزی استراتژیک از آن بعنوان تاثیرات عوامل داخلی و خارجی یاد میشود (منظور اینست که تاثیر عوامل داخلی و خارجی محیطی در استراتژی، فقط بر اهداف و محصول نیست بلکه تاثیرات خود را ابتدا بر فرآیندها و زیر ساختها گذاشته و سپس تجلی آن در اهداف و محصولات دیده میشود ولی مدیران به دلیل تاثیر چهار عامل پیش گفته، به دو عنصر اخیر توجه میکنند).
اگر در ابتدا عوامل بیرونی واقع شوند و سپس تغییر درونی (یعنی تغییرات درونی فرآیندها تحت تاثیر تغییرات محیطی بیرونی قرار بگیرند)، هزینه تغییرات بالاتر، انطباق محیطی ضعیف تر و آشفتگی برنامه های سازمان بیشتر خواهد بود. در این سازمان ها تغییرات فرآیندی نهادینه نشده و فقط روساختی و نمایشی است.
اگر تغییرات درونی پیش از تاثیر عوامل بیرونی صورت پذیرد هزینه تغییرات کمتر، دانش سازمان بالاتر، واکنش های سازمان حساب شده تر، انطباق با محیط جدید بالاتر، امکان کسب جایگاه رهبری بازار و صنعت بیشتر و تغییرات نهادینه شده تر خواهند بود. این حالت البته مطلوب ترین حالت ممکن است اما مانع عمده پیش روی آن، دانش و هوشمندی سازمان ها برای شناسایی و تحلیل تغییرات کلان در حین اشتغال به تغییرات خرد درون سازمان است. به همین علت است که شرکتها، سازمان ها و دولتها به تحلیل های آینده پژوهانه روی می آورند، حال یا با اقدام مستقیم به آینده پژوهی و یا خرید داده ها و تحلیل های مراجع و مراکز آینده پژوهی.
این، تا امروز آخرین نوع ارتباط میان فرآیندها و دانش سازمان در دنیایی است که در آن اقتصاد دانش حاکم است.
محمدرضا صدقیـانی فر
استراتژیست
شهریورماه 1402
------------------------------------------------------------------------
* شرح عکس بالای صفحه:
بالا: نقش برجسته با قدمت سه هزار سال در مناطق جنوب کشور
پایین: عبور مردی بختیاری از روخانه به همان شیوه
