هفته گذشته فدراسیون یا مرجع جهانی مسابقات شطرنج، مگنوس کارلسن را به خاطر پوشیدن شلوار جین درحین برگزاری مسابقات بین المللی شطرنج سریع، اخراج کرد.
این خبر که کمی درون مایه طنز داشت برخی را به خاطر توبیخ بی جهت نابغه جوان و دارنده عناوین متعدد قهرمانی در سطح جهان، به حیرت انداخت و به تحلیل آنها، این امر، افت سطح کیفی مسابقات را به دنبال داشت؛ برخی نیز - که اکثراً از اعضای سیاست گذارمسابقات بودند - به دفاع از عملکرد داور ارشد در حفظ دیسیپلین مسابقات و شرایط برگزاری آن پرداختند.
اگر به تیتر خبر نگاه کنیم، به واقع نیزحادثه بدی رخ نداده است! اما درپس پرده این تنش ساده، رویدادی در حال ظهور و بروز است.
"تنشی دامنه دار میان سازمان ها و کارکنان آنها".
***
این امر مسلمی است که قواعد و قوانین برای ایجاد و حفظ نظم و یکپارچگی و ایجاد محیطی امن برای اعضای هر جمع انسانی اعم از جامعه یا سازمان است. حتی دوستان صمیمی نیز در دیدارها و برنامه های خود اصول و روش هایی را مطابق با تفاهم و توافق همگانی به اجرا میگذارند و ناقض اصول و آداب، با تکرار و تعمد در بر هم زدن رفتار جمع - هر چند صمیمی - به تدریج یا به یکباره از دایره دوستان نفی و طرد خواهد شد؛ اما پرسشی نیز در این میان وجود دارد و آن اینکه:
* اصول و قواعد و عرف و قوانین، تا چه اندازه بیانگر نیاز اعضا، ضامن حفظ یکپارچگی، موجد محیط مطلوب و دلیل استحکام و تعمیق پیوندها هستند یا خواهند بود؟
* آیا قوانین یا قواعدی که از سالها یا دهه ها یا سده ها پیش در یک جامعه وضع شده اند و به تناسب همچنان قاعده حقوقی، قانون سلبی یا عرف و تابوی اجتماعی شده اند همچنان دلیل منطقی برای وجود و ادامه حیات دارند؟
* آیا حفظ آنها به دلیل حفظ سنت ها و آداب و هویت ملی و سازمانی است یا طبق عادت و از روی اجبار و رسوب آنها به خاطر گذر زمان؟
* آیا برای پرسشگری که - نه از سر طغیان که از روی کنجکاوی و نیاز به شناخت - از ریشه و چرایی چنین اصولی پرسش میکند، پاسخ یا پاسخ هایی درخور، منطقی، علمی یا تاریخی وجود دارد؟
* آیا - در صورت وجود پاسخ های قانع کننده احتمالی - پاسخگو یا پاسخگویانی برای تببین و تشریح وجود دارند؟
* آیا نقض یا سرپیچی عمدی یا سهوی از قواعد مفروض موجب زیان های بزرگ و خسارات هنگفت و غیر قابل بازگشت خواهد شد؟
* آیا پشت دفاع از چنین اصول و قواعدی ذینفعان بسیار و لایه های گسترده انسانی و فکری قرار دارند یا گروه های خاص و محدود پیدا و پنهان؟
و .....
این دست پرسشها و مانند اینها بن مایه های رشد و زنده بودن اجتماعات انسانی اعم از جوامع ملی، قومی و سازمانی هستند.
در مورد سازمانها نیز - که موضوع این نوشتار است - ایجاد فضای پرسش و تعامل و فرهنگ باز سازمانی یا به عبارت دیگر تبدیل سازمان به یک سیستم باز یا ساختار مبتنی بر مغزافزار، در ایجاد شرایط رشد و بالندگی موثر و بنیادی است.
همه سازمانها با قواعدی متاثر از شرایط اجتماعی و اقتصادی بنیان می یابند و از آنها انتظار میرود که از شرایط موجود تمکین کنند. به مرور که سازمان ها رشد یافته و دارای ساختارهایی مشخص میشوند خود در تعریف و بازتعریف شرایط اجتماعی و اقتصادی نقش ایفا کرده و از سازمان های جوانتر انتظار رفتار مشابه یا همان تمکین و احترام و پذیرش دارند. رفتار با منابع و انسان ها نیز همینطور است؛ نحوه ترکیب منابع برای تولید و استقرار و مدیریت فرآیند ها به مرور عرفی شده و با تصویب آیین نامه ها و دستورالعمل ها در ساختار سازمان رسوب میبندند. این رسوبها در مقاطعی که با افزایش درآمد و موفقیت تجاری همراه می شوند نهادینه تر شده و شکل غیرقابل تغییری به خود میگیرند. عجیب اینجاست که در اوج نوسانات سینوسی تجاری و افزایش درآمدها، تکیه به قواعد وضع شده و کارآمدی آنها و اجرایشان دلیل موفقیت تلقی میگردد ولی در افت نوسانات سینوسی و گره های کاری و کاهش درآمد ها، نه قوانین سازمانی که افراد و طرز اجرای آنها یا عدم درک درست آنها متهمان ردیف اول وضعیت آشفته سازمان معرفی می گردند.
البته که این امر اصلاً وضعیت عجیبی نیست اما به شرط آنکه از کارآمدی قوانین اطمینان وجود داشته باشد یعنی هر سال یا هر چند سال با تجدید و ترمیم اهداف و آرمان ها، این اطمینان نیز حاصل گردد که قواعد و اصولی که به شکل الزامات و انتظارات بیان میشوند همچنان پاسخگوی نیازهای ذینفعان سازمان اعم از کارکنان و مشتریان هستند و دقیقاً همین نقطه، نقطه آغاز افول و مواجهه سازمان با ناسازگاری های درونی است، یعنی نسل هایی از کارکنان که مفهوم و دلیل این قواعد و طرز و چرایی اجرای آنها را درک نمیکنند و توضیحی نیز در این باره جز آنکه "باید" آنها را اجرا کنند نمی شنود.
در این حال سازمان ها چه میکنند؟
طبیعتاً هر مدیری پاسخی به این شرح خواهد داشت که قواعد برای نظم سازمان و همگان است نه برای دلخواه افراد بنابراین ناقض قوانین جایی در سازمان ندارد. این پاسخ درستی است اما اگر ناقض قوانین تبدیل به ناقضین قوانین شد و پرسشهای ابتدای نوشته پرسیده شده و جوابی درخور نیامد چه؟!
این وضعیت نیز اصلاً عجیب نیست! در این هنگام مدیریت سازمان دو راه دارد:
1- سنگربندی با قوانین و دستورالعمل ها و اعمال تهدید و خشونت سازمانی و تعلیق و اخراج و تنبیه و توبیخ.
2- ایجاد فضای گفتگو و نظرخواهی و بازبینی در اصول اداره شرکت.
مدیران کدام راه را برمیگزینند؟ قطعاً و طبیعتاً راه اول!
این قطعیت نه به خاطر خباثت مدیران است و نه به خاطر دشمنی آنها با کارکنان. همه ما در هر کجای دنیا که باشیم چنین رفتاری را ناچاراً پیش خواهیم گرفت. در مورد علل این رفتار نیز میتوان موارد زیر را برشمرد:
- مدیران گمان میکنند اگر بابت هر خواسته ای اقدام به تغییر قوانین کنند، اصولاً مفهوم ثبات سازمان از بین خواهد رفت و سازمان تبدیل به میدان مبارزه گروه ها برای تغییر و اعمال فشارخواهد بود.
- مدیران گمان میکنند با تغییر قوانین ممکن است روند حرکت سازمان در بازار دچار تغییرات نامطلوب شود و اعتبارحرفه ای آنان را به خطر اندازد.
- مدیران گمان میکنند پاسخ مثبت یا پاسخ سریع مثبت به خواسته های تغییر، از اقتدار آنان به عنوان نفر اول سازمان میکاهد و از آنها تصویر افرادی وابسته و بازیچه دست دیگران ارائه خواهد داد.
- مدیران گمان میکنند که قواعد و عرف های سازمان توسط بزرگان صنعت یا خانواده و با زحمات زیاد ایجاد و مستقر شده و خواستاران تغییر از دلیل وجودی آنها اطلاعی ندارند بنابراین زحمات قدما و بنیانگذاران را نمیتوان نادیده گرفت.
- مدیران گمان های بسیار میکنند .....
پابستگی مدیران از هر طبقه (مالکان، اعضای هیات مدیره، سهامداران ارشد) به این گمانه ها به تدریج سازمان را به یک سازمان ایدئولوژیک تبدیل میکند که در آن اهداف تابعی از عرف و قواعد میشوند و طبقات مدیران برای تحکیم این اصول قوانینی خلق الساعه وضع کرده و دیوار ترک خورده را بتونه کاری میکنند و بی گفتگوست که در سازمانی بدون گردش هوای تازه، تنفس و گفتگو ناممکن شده و تعصب حرف اول و آخر را میزند؛ تعصب در یک سازمان ایدئولوژیک نیز فضا را دو یا چند قطبی می کند:
- گروهی بلافاصله سازمان را ترک میکنند.
- گروهی سکوت کرده و بی تفاوت به معاش خود فکر میکنند.
- گروهی نیز با استفاده از بازار تعصب به همسازی خود با طبقات بالای سازمان پرداخته و برای خود موقعیتی فراهم می کنند.
اگر به موضوع اصلی بازگردیم فدراسیون بین المللی شطرنج نیز همین راه را رفته و با تکیه به حرام بودن! پوشیدن شلوار جین سطح مسابقات و هیجان را کاسته است و توضیحی ارائه نداده که شلوار جین ناقض کدام اصل فکری یا تکنیکی در بازی شطرنج است؟!
این امر در این مرجع بی سابقه نیست، پیش از این نیز یان نپومنیاشچی استاد بزرگ جوان روسی با پوشیدن کفش ورزشی متهم به نقض قوانین این فدراسیون شده بود که با تمکین و سکوت و تعویض کفش ها و ایفای نقش دوم! به مسابقات بازگشت ولی کارلسن با ایفای نقش اول! مسابقات را ترک کرد. حال پرسش اینجاست که - با توجه به بروز تضادهای اینچنینی در میان این فدراسیون و نخبگان آتی که یقیناً پیش خواهد آمد - چند نفر ایفاگر نقش اول و تحریم کننده مسابقات خواهند بود؟ به عبارت دیگر، فدراسیون جهانی شطرنج با مگنوس کارلسن های آتی که به زودی از راه خواهند رسید چه خواهد کرد؟!
* اگر در یک تورنمنت بین المللی 5 یا 6 شطرنج باز تراز اول شلوار جین و کفش ورزشی به پا و تن کنند باید همه را اخراج کرد و مسابقات را از اعتبار ساقط کرد؟
* آیا برگزاری مسابقاتی به دعوت نخبگان خارج از دایره مدیریت فدراسیون کهنه پرست برای جوانان و سرمایه گذاران و مشتاقان شطرنج جذابیت نخواهد داشت؟
* آیا تکیه متعصبانه به فلان شلوار و کفش منفعت زا تر است یا ایجاد فضایی که شطرنج باز (پرسنل) با حفظ اصول بنیادین با راحتی به تفکر و خلاقیت بپردازد؟ و آیا نپوشیدن شلوار جین و کفش ورزشی از اصول بنیادین یا همچنان از اصول بنیادین است؟! ممکن است پاسخ به این پرسش از دید مدیران مربوطه مثبت باشد که ملالی در پذیرش آن نیست ولی اگر ردپای این قانون را در دهه 60 میلادی بجوییم که در آن ایام اصولاً جز پوشش رسمی پوشش دیگری برای مردان قابل تصور نبود و اسطوره ای مثل بابی فیشر نیز مطابق همین اصول لباس میپوشید، میتوانیم این پرسش را بپرسیم که آیا خود بابی فیشر، از نظر مدیران این ورزش، نامعقول و عاصی و ناقض قوانین نبود؟ تا جایی که به خاطر فشارهای FBI از کشور خود گریخت؟
پس چاره چیست؟ هر چه، هرکس، به عنوان نخبه گفت و کرد همان الگوست؟!
قطعا خیر! همیشه باید به خاطر داشت که نخبگان دارای پتانسیل تبدیل شدن به بدترین دیکتاتورهای سازمانی هستند!؛ ولی به هر حال سازمان ها با کارکنانشان اعم از نخبه و غیرنخبه رشد می یابند پس باید مطابق حال و هوای هر نسلِ کاری و فکری، فضای کاری و فکری متناسب را ایجاد کنند.
- نسل کاری و فکری جدید، لزوماً متولد فلان سال و فلان دهه نیست بلکه مجهز شدن به ابزارهای تحلیلی و نظری و فکری است بنابراین ممکن است در بین متولدین یک دهه یا دو دهه، چندین نسل فکری وجود داشته باشد.
- فضای کاری مناسب و متناسب نیز لزوماً فضایی حاکی از امواج تکنولوژی های روز نیست، چه بسا سازمان های ابزارمحوری که در اجرای امور و ایجاد فضای تفاهم و درک حرفه ای در بدیهیات درمانده اند.
- با این دو فرض سازمان باید هوشمندانه برخورد نماید؛ سازمان هوشمند سازمانی نیست که تکنولوژی را مانند اسباب بازی در اختیار پرسنل خود که مدعی نخبگی اند قرار دهد؛ یعنی به عنوان مثال، سازمانی که از هوش مصنوعی استفاده میکند لزوماً هوشمند نیست بلکه سازمانی هوشمند است که چرتکه را چنان در اختیار پرسنل قرار دهد که بهترین و بیشترین بازدهی را از نتایج کار خود و رضایت درونی پرسنل و مشتریان خود بگیرد. در این حالت کاربران چرتکه دارای توان حل مسئله و درآمد ساز نخبه ترند یا فارغ التحصیلان بی انگیزه و تعارض مندی که انواع تجهیزات الکترونیکی و مکانیکی را نیز دراختیار دارند؟
پس سازمان عملگر هوشمند باید بداند که:
1- با چه نسل و طبقه ای از کاربران ایده ها و اهدافش روبروست؟ (تاکید دارم که از واژه کاربر به جای پرسنل استفاده کنم چون این افراد ایده ها و اهداف سازمانها و مدیران آنها را با راه حل های سازمان یا خود و یا ترکیبی از آنها، با امکانات سازمان، خود و یا ترکیبی از هردو بکار برده و ایجاد ارزش میکنند، حال ممکن است برخی از آنها در سازمان یا مکان مورد نظر آن بکار مشغول شوند و برخی دیگر در مکان خود و یا ترکیبی از هر دو و در هر فاصله ای!)
2- روش ارتباط و دیالوگ با کاربرانش چگونه باید باشد؟ واژگان، مفاهیم و ارزش های کلیدی آنها چیست؟ روش تاثیرگذاری برآنها چیست؟
3- چه میزان باید فشارها و بایدهای خود را به کاربران اعمال کند و چه میزان از آنها نظرخواهی و حرف شنوی داشته باشد و چه میزان نیز با ترکیب و تلفیق معانی به تفاهم مشترک دست یابد؟
4- بایدها و اصول و قواعدش - هرچند عزیز و محترم و قدیمی - چه میزان حاوی مفاهیم قابل درک برای ذینفعان و کاربرانش است؟ آیا این جسارت و پذیرش را دارد تا اصول و قواعد تعارض آمیز، کم منفعت، غیرقابل درک، سخت اجرا و قدیمیِ ناکارآمد را تبدیل، بهینه و بروز کرده یا آنها را تغییر دهد؟
5- نقش آموزش، توجیه، روشن سازی و قواعد را برای کاربران دور و نزدیک دست کم نگرفته و منافع جدیدی در قوانین عرفی یافته و اطاعت و احترام را نه به ضرب تنبیه و تشویق که از نظر فرهنگی و تامین منافع چند طرفه نهادینه کند. در این حال پایداری نسبت به اصول و مقررات از شرایط زندان گونه تبدیل به عنصری هویت ساز و ارزشمند برای همه طرف ها خواهد شد و سازمان از درافتادن در تله ایدئولوژیک رها خواهد شد.
کاربر هوشمند نیز باید بداند که:
1- نخبگی و ارتقاء کاری و رشد در یک بستر معنا و مفهوم می یابد نه در خلاء؛ این بستر میتواند سازمانی - با هر اندازه ای - باشد که امکان فعالیت و بروز و ظهور استعدادها و ایده ها را به شرط حضور در مکان و زمان مشخص و قبول شرایط مشخص میدهد و یا سازمانی باشد که قواعد و اصولش را نه با دیدار رودررو بلکه از راه دور اعمال میکند.
2- هر سازمانی دارای ایده آل ها و آداب و مراسم آیینی خود است که وجود و هویتش با آن آداب و قواعد و رفتارها معنا می یابد بنابراین پیش از زیر سوال بردن و طغیان علیه ارزش هایی که به هر دلیلی برای سازمان محترمند باید از چرایی و مفاهیم و منافع نهفته در آن آگاه شد تا بتوان میزان انطباق و پذیرش یا رد آن را پیش از شروع کار و در هم تنیدگی منافع دریافت.
3- نخبگی ویژگی خاص افراد معدودی نیست و هرکس در هر مکان و موقعیتی میتواند مدعی نخبگی و مهارت در امری خاص باشد پس اگر هر نخبه یا خودنخبه پنداری انتظار داشته باشد تمام درها بر پاشنه خواسته هایش بچرخد، تنازع بقا را دامن زده و خود پیش از همه متضرر می گردد.
***
اما با تمام این کشاکش ها و باید ها و نباید ها، این سازمان ها هستند که باید گام های نخست را به سمت دور شدن از وابستگی کودکانه به قوانین و عرف های مادر بردارند و خود را با روح زمانه سازگار کنند. امروزه درتب و تاب تغییرات و محیط های آشوبناک تجاری و اقتصادی، نظم، معنایی فراتر از نوع پوشش و اصلاح صورت و بجا آوردن مناسک آیینی در جلسات و بیان اهداف و شاخص گذاری های متعارف پیدا کرده است.
اندیشه را - اگر اندیشه ای باشد - نمی توان و نباید در چنبره باید و نباید های بی محتوا محصور کرد و اگر اندیشه ای نباشد باید آن را ساخت؛ مهم این است که یک سازمان چه چیزی را اندیشه و کدام فعالیت را اندیشه ورزی بداند.
محمدرضا صدقیـانی فر
استراتژیست - دی ماه 1403
