در مقاله پیشین، علت افول تیم ملی فوتبال برزیل و ناکامی در دستیابی به جایگاه پیشینش را گم گشتگی هویت عنوان کردم به این مفهوم که معنا و دلیل بازی غیرتمندانه در تیم ملی برای ستاره های شاغل در لیگ های اروپایی از دست رفته و یا کمرنگ شده است؛ نیز توضیح دادم که این گم گشتگی هویت و معنا، نه فردی و شخصی که سیستماتیک است یعنی سلسله عواملی موجب جایگزینی مفاهیم جدید به جای خواست ها و مفاهیم قبلی میشود منتها این جایگزینی کامل صورت نمیگیرد و مفاهیم قبلی در تعارض با مفاهیم جدید آموزش داده شده - ولی نه لزوماً آموخته و درونی شده - قرار میگیرند. اگر این چرخه ادامه پیدا کند فرایند سیستماتیک خواهد شد که همانگونه که بحث شد معضل برزیل این چرخه های سیستماتیک در صادرات بازیکن های با استعداد به اروپا و ناکامی در نتیجه گیری از ترکیب آنها در قالب تیمی واحد است. در مقایسه با سازمان های تجاری نیز به این تشابه اشاره شد که سازمانها نیز به تدریج می توانند دلیل وجودی خود را از دست بدهند و از نیروهای آموزش یافته در مدارس مدیریت یا جذب نخبگان دانشگاهی نتیجه دلخواه را کسب نکنند و این نیروهای آموزش دیده - با هزینه سازمان - دلیلی برای کار بهره ور (معادل غیرتمندانه در فوتبال) و کارامد در سازمان نداشته باشند یا نتوانند؛ در نتیجه مدیران نیز در ایجاد هماهنگی و یکپارچگی در نیروهای توانمند ناکام میمانند و این نیروهای کارآمد (مانند بازیکنان بزرگ و معروف در زمین فوتبال) بجای هماهنگی و هم سویی قدرتمند، با تمام قدرت و مهارت به سمت واگرایی و منافع شخصی و فروپاشی اهداف حرکت میکنند.
پس چاره در اصلاح سیستم یا استقرار سیستمی جدید است.
حال به چند نوع سیستم سازی در ساختار فوتبال نگاهی میکنیم تا ببینیم هویت سازمانی در چند تیم ملی منتخب چگونه است و چگونه میتوان این سیستم سازی را در سازمان ها بکار گرفت.
1- برزیل
از میان 4 سیستم بیان شده در مقاله پیشین پیرامون قدیمی یا جدید بودن ایده ها و عوامل اجرا، به نظر میرسد سیستم و ساختار تیم ملی فوتبال این کشور منطبق با مدل نخست باشد چون سیستم فکری نهادینه شده در مدیریت فوتبال ملی توان درک نیازهای جدید و انطباق خود با آن را ندارد.
2- آرژانتین
به عنوان تیمی یک دست، منسجم، پر احساس و جنگنده که همواره با وجود نوسان ها، جایگاه خود را حفظ کرده و در دو جام جهانی پیاپی فینال را تجربه کرده است، از جهت صادرات فوتبالیست شبیه برزیل و سایر کشورهای آمریکای جنوبی است اما سیستم اداره فوتبال ملی آرژانتین عموماً به جهت کسب بازخورد موفق ملی از بازیکنان اروپا رفته اش، کارنامه قابل قبولی دارد. هویت و تعصب آرژانتینی در فوتبال ملی حرف اول را میزند (درونی سازی فرهنگی). عامل دیگری که میتواند سیستم فکری مدیریت فوتبال آرژانتین را به روز نگه دارد حضور مربیان و مدیران آرژانتینی در فوتبال اروپاست یعنی آرژانتینی ها فقط به اعزام بازیکن اکتفا نکرده اند بلکه سطوح بالاتر را نیز تجربه کرده اند و سیستم سازی از بالا را در فوتبال خود پیاده میکنند. دیگو سیمئونه سرمربی اتلتیکو مادرید یکی از نمونه های دیرپا و موفق در سطح اول فوتبال اروپا و اسپانیاست و خورخه والدانو همبازی مارادونا در جام جهانی 1986 و یکی از قویترین اعضای تیم ملی، سالها از مدیران ارشد باشگاه رئال مادرید بود. نمونه های دیگری از این دست نیز میتوان یافت. این امر از آن جهت مهم است که یادگیری را در ساختار سازمانی فوتبال آرژانتین در همه سطوح تسری میدهد و نه فقط یک سطح. اگر بازیکنان (و کارکنان و کارشناسان در سازمان) برای تکنیک پذیری و تاکتیک پذیری (و مهارت آموزی و طراحی و اجرا) آموزش میبینند، مربیان (و مدیران و صاحبان کسب و کار) نیز آموزش های لازم را میبینند تا تغییرات در ساختار سازمان یکنواخت و همگن پیاده سازی شود. در سیستم فوتبال آرژانتین آموزه های چندطرفه، در کوره فرهنگ ملی با یکدیگر ترکیب شده و ساختار بومی سازی شده مدل آرژانتینی را خلق می کنند. بنابراین میتوان سیستم فوتبال آرژانتین را مانند مدل 4 درنظر گرفت یعنی آموزه های جدید و ساختار و عوامل جدید.
در مجموع مدیر یا مدیرانی که خود را از آموزش بی نیاز بدانند یا آموزش را مختص خود بدانند در اداره سیستم - به دلایل متعدد - ناکام خواهند بود.
3- فرانسه
سیستم فوتبال فرانسه بر اساس واردات بازیکن، تربیت آنها و ارائه هویت فرانسوی است. این تحول در فوتبال فرانسه از دهه 1990 میلادی اوج گرفت و باشگاه های فرانسه که در مسابقات لیگ های اروپایی معمولاً به نتایج دلخواه نمیرسیدند - بنابر دسترسی تاریخی کشورشان به آفریقا - به سراغ آنها رفتند تا از این منابع ناشناخته استفاده کنند. استعداد ذاتی، آموزش پذیری، قدرت بدنی و مقاومت بالا عواملی بود که برای فوتبال تحول یافته مورد نیاز بود و این همه در آفریقایی هایی که فقیر بودند و با اندک دستمزدی به دنبال رویای دیدن پاریس بودند به فراوانی وجودداشت. طبیعی بود که این تحول جای خود را در تیم ملی نیز باز کند بطوری که امروزه تیم ملی فوتبال فرانسه را تیم منتخب قاره آفریقا میدانند. سازمان ها نیز میتوانند با تکیه بر اسم و رسم خویش نیروهایی جوان و قابل آموزش را از سازمان های کوچکتر جذب کنند؛ نیروهایی که آموزش های حرفه ای مقدماتی را همراه با تجارب کاری تلفیق کرده و حالا حاضر و مشتاقند تا برای برندهای معتبر کار کنند. فرانسه نزدیک به سه دهه است که در اجرا و مدیریت این سیستم موفق عمل کرده و نتایج دلخواه خود را نیز گرفته است اما این سیستم یک پاشنه آشیل نیز دارد و آن جدایی فرهنگی -نژادی نخبگان یا اقلیت با بدنه جامعه یا سازمان است. زمانی که هویت جمعی (جامعه/کشور/سازمان) به شکل بی مرزی با اقلیت وارد شده (که ممکن است از نظر عددی لزوماً در اقلیت نباشند ولی به این عنوان شناخته شده اند) به همان ساختار یا جامعه آمیخته میشود، مفاهیم فرهنگی و آداب و باورها و رفتارها و نگرش ها و نهایتاً اهداف جمعی دچار چنان تغییراتی میگردد که جمع بعد از یک یا دو نسل درمیابد که مسیر و ساختار زیست اجتماعی اش اینگونه نبوده و قادر به هضم و انطباق با شکل جدید نیست، گویی جامعه درون حبابی گیرافتاده است که وقایع درون حباب با آنچه که از بیرون دیده می شود یکی نیست. این موضوع نشانه های خود را در جامعه فرانسه نیز نشان داده است و تمایلات سیاسی - اجتماعی راستگرایانه، تاثیر خود را بر هویت بخشی بی پروا به آفریقایی ها و نهایتاً خرده ساختارهایی مانند فوتبال نشان خواهد داد. امروزه منتقدین فوتبال فرانسوی این پرسش را مطرح میکنند که چگونه اسطوره هایی مانند ژوست فونتن، میشل پلاتینی، آلن ژیرس و دومینیک روشتو (سفید پوست) به کیلیان امباپه، مارسل دزایی ، لیلیان تورام و عثمان دمبله (سیاه پوست) تبدیل شده اند و ملی پوش بسیار مطرحی چون آنتوان گریزمان تمام دوران حرفه ای اش در خارج از فرانسه گذشت و فقط زمانی میهمان کشور خویش بود که برای بازی های ملی دعوت میشد. یک سازمان نیز میتواند با تکیه بر نام تجاری و اعتبارش منابع انسانی نخبه یا تازه کار را جذب کند و البته که باید این کار را انجام دهد اما باید هوشیار باشد که نردبان ترقی سازمان و حضور در نقاط تصمیم ساز باید برای کارکنان قدیمی باقی مانده نیز همچون نخبگان تازه وارد مهیا باشد وگرنه فرهنگ سازمان دچار شکاف اساسی شده و کارکنان وفادار تصور میکنند که نقششان ایجاد سنگفرش برای قدم گذاشتن تازه واردین است و انگیزه خود را از دست خواهند داد. اگر سازمان با ترک این بدنه آرام ولی بی انگیزه مواجه شود ساختاری خواهد ماند مملو از کارکنانی که عمدتاً به رزومه شخصی یا برند شخصی خود اهمیت میدهند و اهداف سازمان را مطابق اهداف شخصی خود تفسیر و اجرا میکنند و این چندگونگی تصمیم و اجرا و اختلاف در برتری شخصی آنها را مشتاق رفتن به جایی میکند که قدرآنها بیشتر و بهتر دانسته شود!.
4- آلمان
ساختار محکم و ماشینی فوتبال آلمان برای همه فوتبال دوستان شناخته شده است و تشابه این ساختار با ساختار فرهنگی و صنعتی این کشور نیز روشن و شفاف. نتیجه گیری و بهره وری سیستم های آلمانی نیز زبانزد خاص و عام است حتی در فوتبال. اما ساختار فوتبال آلمان نیز از بیش از دو دهه پیش مانند ساختار صنعتی اش شروع به بهره گیری از آلمانی های خارجی تبار کرد؛ در ابتدا ترک تبارها - که مشهورترینشان مسوت اوزیل و مهمت شول هستند - و بعد سیاه پوستان آفریقایی تبار و کرد تبارها. در اینجا نیز مانند مورد پیشین با انتقال منابع، بهره گیری از منابع در دسترس، آموزش و هویت بخشی روبرو هستیم که بطور طبیعی به کارکرد بهتر سیستم کمک میکنند، اما نقطه تفاوت میان دو سیستم و دو ساختار، فرهنگ است. این فرهنگ است که پذیرش یا عدم پذیرش یا عمق و سطح و مرز پذیرش عامل جدید را مشخص میکند. عامل جدید میتواند دستگاه و تجهیزات باشد، میتواند مفهوم و سبک زیست باشد، میتواند تکنولوژی باشد یا میتواند انسان باشد. سطوح پذیرش و بهره گیری در ساختارها یکسان نیست و اداره کنندگان سیستم باید بدانند که مرز و عمق پذیرش سازمان تحت کنترلشان کجاست. آیا ورود هر عامل جدیدی به معنای مدرن تر شدن یا کارآمدتر شدن است یا میزانی از حفظ عادات و روندهای بنیادی مطلوب تر است؟ میزان این ترکیب چقدر باید باشد؟
این روند در نتایج فوتبال آلمان در جام جهانی اخیر و حذف زودهنگام این تیم از بازی ها رخ داد. تیمی که در جام جهانی 2014 در خانه برزیل، تیم گریان و لرزان برزیل را با 7 گل در هم کوبید و یواخیم لو پس از گل هفتم بازیکنانش را به آرامش فراخواند تا حرمت نام برزیل را بیشتر از این نشکنند این بار مهمترین افتخارش زدن زدن همان 7 گل به کوراسائو بود که هیچ تنابنده ای حتی نام آن را نشنیده بود!. البته از نظر منتقدین همیشه سخت گیر آلمانی این مهم نبود که آلمان به این بخت برگشتگان 7 گل زد بلکه موضوع این بود که چرا و چگونه 1 گل از آنها دریافت کرد؟! بیراه نبود که مطبوعات آمریکایی به طنز کوراسائو را برنده این مسابقه دانستند که در اولین تجربه خویش در لمس توپ فوتبال!! یک گل به آلمان زدند!.
این موضوع به روشنی سطح انتظارات ذی نفعان از سازمان موردنظرشان را نشان میدهد. سیستم های سازمانی باید پرفروش و سودآور باشند اما فلسفه وجودی آنها تامین و ارائه خدمتی است که درآمد و سود نتیجه و معلول آن است. (بیانیه ماموریت در ادبیات استراتژی هم بیان همین دلیل وجودی است) ولی بسیار پیش می آید که این فلسفه وجودی تحت تاثیر درآمد کمرنگ یا بی رنگ می شود. در این مرزشکنی و عوض شدن جای علت و معلول، ذی نفع وارد میدان میشود و به سازمان گوشزد میکند که انتظاراتش چیست و تصویری که از سازمان به چشم می آید چیست! اگر سازمانی دارای برند معتبری است دلیلش اهتمام و پیوستگی در شناسایی و انطباق با انتظار مشتری است وگرنه اگر انتظار از دست برود، اعتماد از بین میرود و با از بین رفتن اعتماد، احترامی برای سازمان نخواهد ماند و سازمانی که حرمت ندارد اعتباری نیز ندارد و چه خوشبختند سازمان ها و ساختارهایی که گوش ها و چشمهای تیزی برای بررسی رفتار ذی نفعان خود دارند.
این چشم و گوش های تیز در آلمانی ها نهادینه شده و سیستم های آنها بر مبنای تولید انتظار از ذینفعان و فعال نگه داشتن آنها بنا میشود. در ساختار فوتبال این کشور نیز پس از تحلیل های مختلف این مخرج مشترک حاصل شد که از نظر منتقدین و علاقمندان فوتبال در آلمان، دلیل ناکامی این تیم در جام جهانی " نبود هویت " بود. آلمانی ها نیک میدانستند که عوامل مادی و تکنیکی مانند تجهیزات و لباس و برنامه ریزی و منطق و هدف گذاری و غیره در کمال مطلوب است و ایراد یا بهانه ای در این زمینه نیست پس عامل پنهانی وجود دارد که باید به آن پرداخت و هوشیارانه و سریع انگشت بر نقطه درد نهادند. موضوع اخراج یا طرد خارجی تبارها نیست، آنان دلیل شکست نیستند چون اصولاً شخص مقصر نیست، موضوع کلیتی است که این عوامل را ترکیب میکند. مصاحبه مانوئل نویر کاپیتان آلمان پس از آخرین شکست بخوبی نشانگر این سطح از دید است. او تقصیر را نپذیرفت؛ نه برای خود نه برای دیگر یاران و نه مربیانش. او اذعان کرد که واقعیتی تلخ بود اما همه در حد توان بازی کردیم و کسی چیزی کم نگذاشت؛ پس سیستم نیاز به اصلاح دارد. اگر بار را بر دوش اشخاص بگذاریم این موریانه نمیمیرد بلکه پایه های فوتبال آلمان را میجود و شاید آنچه که برای فوتبال و سیستم فرانسوی امری پذیرفته شده و عادی است برای فوتبال آلمان تبدیل به تله مرگ شود.
این امر وقعیت جالبی را در نگرش سیستمی نشان میدهد. سیستم فوتبال آلمان نوع چهارم است یعنی هم آموزه ها و هم ساختار و عوامل جدیدند اما حد جدید بودن و حجم منابع و مفاهیم و عوامل جدید باید تعریف و مرزبندی شود. قرار نیست یک سیستم زیر انبوهی از عناصر جدید مدفون شود؛ هر سیستمی قابلیت جذب و هضم مخصوص به خود دارد و باید فیلتری از جنس هوشمندی در وارد کردن هرآنچه که جدید است به ساختار و نحوه و چرایی ترکیب یا جایگزینی یا همزیستی آن با آنچه که موجود است وجود داشته باشد.
5- ایتالیا
سیستمی با خصوصیات اخلاقی لاتین؛ زودجوش، صمیمی، عصبی و احساسی. این خصوصیات در ایتالیا ساختاری اجتماعی - سیاسی و اقتصادی ایجاد کرده است که از یک طرف پایبند به آداب و رفتارها و آموزه هایی است که هزینه کرد برای نگهداشت آنها هیچ آورده ای ندارد! و از طرف دیگر در همجواری با فرانسه و سوییس و اتریش وادارش میکند تا همواره در جستجوی تازه ها باشد و خود را نوگرا، آرام و خونسرد نشان دهد؛ یعنی عواملی که برای استقرار و اداره یک سیستم کارآمد لازم است؛ در حالی که پویایی ایتالیایی از نوعی دیگر است: پرسر وصدا، پر نوسان و بعضاً آمیخته به تعصب!. سیستم فوتبال ایتالیا به عنوان یک فوتبال زیبا، بیننده پسند و مهیج و البته ناکام حتی برای رسیدن به جام جهانی، سیستمی از نوع سوم است! ساختاری که تغییر نمیکند، باورهایی که ثابت مانده اند و افرادی که در همان بسترهای ناکارآمد پی در پی تغییر میکنند. جالب است که طی هفنه های گذشته فدراسیون فوتبال این کشور اسطوره محبوب فوتبال ایتالیا پائولو مالدینی و همکار برزیلی اش لئوناردو را برای مشاوره و گزینش سرمربی برای تیم ملی منصوب کرد (تغییر فرد نه سیستم) اما پس از دوهفته بدلیل مخالفت رییس همان فدراسیون با گزینه های این دو! این جمع فروپاشید و آقای رئیس شخصاً سرمربی را انتخاب کرد! (عدم تغییر باورها و آموزه ها در اجرای فرآیند) و این امر اصولاً در ایتالیا امری عادی است در نتیجه، این همکاهشی فزاینده، برون دادی را سبب شده است که فقط از ایتالیایی ها برمی آید: 4 قهرمانی جام جهانی و عدم توانایی برای حضور در جام جهانی طی 3 دوره متوالی!
این درسی است برای سازمان هایی که تعدادشان در اقتصاد داخلی ما کم نیست! عدم درک، عدم تمایل یا ناتوانی برای تغییر ساختار به عنوان 3 دلیل اساسی و پی آمد آن چسبندگی عوامل و منابع و آموزه ها و تفکر و میخکوب شدن در کف بازار مذاکره و تحرک و در نهایت فروش.
6- انگلستان
سیستم فوتبال انگلستان پس از اقدامات مقررات زدایی و آزادسازی اقتصادی مارگارت تاچردر دهه 1980میلادی، به تبع صنایع این کشور به سمت خود اتکایی و درآمد سازی رفت و لیگ حرفه ای فوتبال این کشور از یک لیگ سنتی به سرعت به لیگی در سطح فوتبال آلمان و ایتالیا و فراتر از آن تبدیل شد. جذب سرمایه خارجی به دلیل توانایی ذاتی انگلیسی ها در مذاکره عامل موثری بود تا ساختار صنعت و فوتبال این کشور گردش بالای سرمایه را تجربه کند و بازیکنان خارجی و تجهیزات آلمانی و تفکرات ایتالیایی دیوار تعصب و درونگرایی ابلهانه فوتبال انگلستان را شکستند تا ثابت کنند فوتبال از ساختاری بین المللی و مشارکتی استفاده میکند. رسانه ها نیز میدان رجزخوانی و تعصب را به ورای دریاهای پیرامون رساندند تا هیجان انگلیسی مورد توجه جهانیان واقع شود و گردش های گوناگون در مفاهیم و کارو سرمایه و ارتباطات و توریسم در کنار فوتبال و از برکت فوتبال ایجاد شود. باشگاه های فوتبال که سهم خود را متکبرانه و به درستی در تحولات اجتماعی زیاد و موثر میدیدند خود را سردمدار جوامع شهری و ایالتی دانستند و در تفاهم های به وجود آمده میان صنایع محلی و تیم های محلی، صنایع از تیمشان حمایت مالی کردند و تیم ها با تولید و بازگرداندن مفاهیم و استفاده از نماد های صنعتی محلی روی لوگو و پرچم تیمشان، همبستگی و انسجام و وفاداری منطقه ای را دو چندان و ده چندان کردند و خود را در چمن سبز سخنگوی کارگران و یقه سفید های شهرشان معرفی کردند. طبعاً این انسجام چیزی بود که صنعت و تجارت به آن نیاز داشت تا با سختکوشی و تعصب، بهره وری را افزایش دهد. با افزایش بهره وریِ کارخانه ها درآمد شرکتها و کارگران و شهر بیشتر میشد و این رونق با بهبود وضعیت شهر باعث افزایش توجه مردم داخل و خارج میشد و جریان منابع و سرمایه افزون تر میشد بنابراین باشگاه ها نقش های چندگانه داشتند و میتوان انگلستان را از این نظر خاص تر از باقی اروپا دانست که لیگ برتر انگلستان، لیگ فوتبال نیست، لیگی است پر هیجان برای تثبیت اکوسیستم اقتصادی و اجتماعی و زیست محیطی هر منطقه. ارتقاء هر منطقه افزایش قدرت سیاسی و تاثیرگذاری سیاسی آن شهر و منطقه را نیز به دنبال دارد. این امر آنقدر روشن و واضح و منافع آن به قدری در زندگی سیاسی و اجتماعی انگلیسی ها زیاد و موثر بود که سیاست گذاران لندن نشین خطی درشت به دور لیگ انگلستان کشیدند و با فراموش کردن واژگان بریتانیا و کبیر و صغیر بودن آن! فوتبال داخلی خود را از اسکاتلند و ولز و ایرلند و حتی ایرلند شمالی جدا کردند!، برای خالی نبودن عریضه نیز با نبش قبر، پرچم های دوران کاترین و هنری و جرج را از یکم تا صدم استخراج کرده و به هر کدام یک پرچم دادند که با تیم ملی خود خوش باشند!.
اما این چرخه منفعت زا؛ اثر خود را از دهه 1980 در ضعف تیم ملی فوتبال انگلستان با نتیجه نگرفتن و زود حذف شدن در مسابقات گوناگون نشان داد. در حالی که لیگ فوتبال داخلی انگلستان چشم ها را خیره میکرد و همچنان میکند، نمایندگان فوتبال ملی از کسب دستاوردی قابل قبول همواره عاجز بودند و هستند؛ دلیل اصلی این امر سندرم باشگاه بود. بازیکنان و مربیان انگلیسی شهرت و ثروت و محبوبیت خود را از باشگاه و در دوران حضور در باشگاه کسب میکردند. بازیکنی انگلیسی در هرکجای جهان اگر خود را بازیکن تیم ملی انگلیس معرفی میکرد با نگاه هایی بی تفاوت روبرو میشد چون به نظر می آمد استفاده از این عبارت مختص برزیلی ها و ایتالیایی ها و آلمانی هاست اما اگر هویت خود را به لیورپول و منچستریونایتد و تاتنهام گره میزد اوضاع فرق میکرد. این سندرم امروزه همانی است که فوتبالیست های برزیلی گرفتارش هستند که مفصلاً در مورد آن بحث شد. از آغاز سده جدید و ورود به هزاره سوم مدیران انگلیسی ساختن هویت ملی در فوتبال را - به تبع سیاست های ملی - در اولویت خود قرار دادند اما معضل اصلی عبارت بود از " جمع کردن و همسویی افکار به سمت هدفی واحد ". معضلی که به فراوانی در سازمان های تجاری و صنعتی ما دیده میشود به ویژه زمانی که سازمان و افراد موثر آن دارای تجربه و تخصص و دانش قابل قبول هستند و ترافیک منافع شخصی مانع از شکل گیری منفعت سازمانی می گردد. این مشکل، مشکل و مسئله دیگری را نیز در خود داشت: انگیزه لازم برای این همسویی چیست؟ فوتبالیست های انگلیسی در سطح جهانی معروف بودند و بازی ملی چیزی به این معروفیت و محبوبیت اضافه نمیکرد (حتی شاید خطر کاستن از آن هم بود)، درآمد بالای بازیکنان از محل باشگاه شکل میگرفت در حالی که بازی برای تیم ملی اگر هم درآمدی داشت آن سطح از ناز و نوازش باشگاهی را نداشت. پس بابت کدام انگیزه بازیکن باید ساق های خود را در معرض خطر و دوری از باشگاه قرار دهد؟ اگر کارکنان شما دارای درآمد مکفی و سمت سازمانی مناسب هستند، آیا با خطر افت خلاقیت و تلاش و جمع پذیری روبرو هستید؟ آیا در حال نیاز به اینگونه افراد، از طرف آنان با بی تفاوتی نسبت به وعده های جذب روبرو هستید؟ در ساختار فوتبال انگلستان این معضل دوگانه بود لایه اول وفاداری به باشگاه و لایه دوم به شهر و دیار و نگاه مردم شهر. مسئولان انگلیسی پی بردند که مربیان بومی در تغییر رفتار این سیستم ناتوانند چون خود جزئی از این سیستم هستند بنابراین با هر سختی و مرارتی که برایشان بعلت تکبر خود در مهد فوتبال دانستن انگلستان داشتند رو به مدیران منصوب از بیرون سازمان آوردند نه ارتقای مدیران درونی، و این درسی است برای سازمان ها که همیشه و هرجایی مدیران درون سازمانی - علیرغم آگاهی به معضلات و توانایی های سازمان - فرد مناسب برای تغییر نیستند هر چند تغییر را فریاد بزنند چون در عمل همان سیستم را به شکل دیگری بازآفرینی میکنند و تغییرات را از دریچه معضلات یا منافع کاری یا شخصی میبیند نه کل سیستم. اولین مدیر منصوب اسون گوران اریکسون سوئدی بود که طی حدود 5 سال مدیریت تیم ملی فوتبال انگلستان اگرچه دستاورد افتخارآمیزی نداشت اما پایه های مفهومیِ تغییر فرهنگ را در تیم ملی فوتبال انگلستان بنیاد نهاد. پس از رفتن اریکسون انگلیسی ها با اعتماد به نفس خاص خود کنترل تیم ملی را بدست گرفتند ولی یک سال بعد به سراغ فابیو کاپلوی ایتالیایی رفتند تا یاد بگیرند عادات و فرهنگ ایجاد شده طی دو سه دهه را با 5 سال نمیتوان از بین برد! کاپلو نیز 4 سالی سیستم را به سمت نوسازی هدایت کرد و با کارنامه ای نسبتاً قابل قبول در حالی که بُرد هایش دو برابر مجموع تساوی و باخت هایش بود تیم را ترک کرد. مشکل انگلیسی ها نیز اساساً نبود دانش و تکنیک یا همان عوامل مادی نبود، موضوع این بود انگلیسی ها مانند آلمانی ها واقع گرایانه به موضوع نگاه نمیکردند و سطح پذیرش واقعیت در میان آنان بالا نبود. باری پس از رفتن مهمان ایتالیایی انگلیسی ها طی 13 سال 4 سرمربی بومی عوض کردند تا نهایتاً به توماس توخل آلمانی برسند!. ظاهراً این چالش انگلیسی به این زودی ها قصد تمام شدن ندارد هرچند در هر گام با بیگانگان، انگلیسی های ناشکر! قدمی جلوتر میروند.
در سازمان ها نیز هیات مدیره برای انتصاب مدیرعامل و یا مدیرعامل برای انتصاب مدیران اجرایی باید تصمیم خود را بر این پایه مبتنی کند که مدیر منصوب موظف است ساختار تحت مدیریت خود را به سمت اهداف از پیش تعیین شده هدایت کند و کلیت سازمان - نه شخص مدیر منصوب شده - باید آموزش و جانشین پروری را از درون سیستم و با توجه به تغییرات آتی، تصویر آینده و نیازهای پیش رو تدوین و اجرا کند. انتظار از مدیری که وظیفه اش برنامه ریزی، اجرا وکنترل است؛ برای تربیت جانشین خویش! انتظاری نابجا و نامعقول است! مدیر منتصب - اگر حرفه ای باشد - میداند که برای کمک به سازمان یا حل معضل مشخص آن یا هدایت کارآمد تر آن آمده و باید ساختار را با نتایج کسب شده تحویل دهد پس کارنامه اش برایش مهم است هم از لحاظ منافعی که میبرد و انگیزه هایش را حفظ میکند و هم از لحاظ به جا گذاشتن کارنامه ای قابل دفاع و پر از موفقیت برای کسب جایگاه های بهتر در آینده در سازمان های بهتر. یک مدیر منتصب نگران این نیست که احمد پس از وی مدیر بشود نه حسن چون روی احمد زحمت کشیده!. صدالبته میتواند توصیه کند، میتواند رهنمود دهد، میتواند و باید آموزش را برای ارتقاء همه فراهم کند اما لزوماً تصمیم گیری در این مورد با وی نیست. حتی این مسئله در سازمان های مدیر- مالکی نیز خود را نشان میدهد. مدیران ارشد فوتبال در انگلستان هم به نظر میرسد نیاز به یادگیری و تغییر باورهای خود دارند، شاید اگر از الگوی دشمنان سرسخت خود - آرژانتینی ها - پیروی کنند بد نباشد!
7- اسپانیا
به جرات میتوان بهترین سیستم سازی را در فوتبال این کشور پیدا کرد؛ نه بخاطر اینکه قهرمان جام جهانی اخیر شد - و طبق معمول شایعات و شائبه ها را نیز برانگیخت - بلکه به دلیل مسیری که تاکنون طی کرده است. فوتبال اسپانیا را میتوان تصویر 180 درجه ای فوتبال برزیل دانست. مسیری که همزمان با شروع افول برزیل، شروع به رشد کرد. اسپانیا تا اینجا طی بیش از سه دهه گذشته ساختاری کاملاً یادگیرنده بوده است. این کشور یک بار میزبانی جام جهانی را در سال 1982 تجربه کرد. این اولین جام جهانی 24 تیمی بود که با تغییرات و روزآمد سازی های مهمی در قوانین فیفا نیز همراه بود ولی سهم اسپانیا از این مسابقات حذف زود هنگام بود؛ چیزی که اصولاً تعجب آور نبود و انتظاری غیر از آن هم نمیرفت. اسپانیا تیمی متوسط و گاهی زیر متوسط با زیرساختی نه چندان ضعیف و فوتبالیست هایی دوست داشتنی بود. تیمی لاتین که از برخی خصوصیات به ایتالیای ضعیف شده شبیه بود! - هرچند امروزه این قیاس حالت عکس پیدا کرده است! - . اسپانیا تیمی بود که مانند جامعه و سازمان ها و اقتصادش هنوز از گرد و خاک دوران فرانکو و اشتیاق اخلافش برای بازگشت به آن دوران و کودتاها و شانتاژهای گاه و بیگاه نظامیان علیه پادشاه موقر ولی بی اعتماد به نفسش گیج و منگ بود. در آشفته بازار فضای سیاسی از هر گوشه این کشور در هر استان و شهری ندای استقلال خواهی بلند بود و اسپانیایی ها علاقه عجیبی به تبدیل کردن استان و شهر و دهات و محله خود به عنوان یک کشور مستقل داشتند، گویی شرایط قرون وسطی و شکوه آراگون و کاستیل را بهتر از دوره انتهایی قرن بیستم ارزیابی میکردند. اما این شرایط حداقل در فوتبال شروع به تغییر کرد. اسپانیایی ها به زیرساخت های فوتبالیِ معطل مانده خود توجه بیشتری کردند، به استعدادهای موجود که از گوشه گوشه کشور وسیعشان نمایان میشدند توجه کردند، به تعصب ها و علاقه جمعی به تیم های فوتبال توجه کردند. آنها همه چیز داشتند:
روحیه احساسی و هیجانی لاتینی مانند ایتالیا
تعصب محلی و نماد دانستن تیم های شهری و استانی مانند ایتالیا
وجود استعدادهای فراوان در فوتبال و علاقه عمیق به فوتبال مانند برزیل و آرژانتین
انسجام بخشی فوتبال به عنوان موتور محرک اجتماعی مانند انگلستان و آمریکای جنوبی
وجود امکانات و تجهیزات و ورزشگاه و ساختار حقوقی منظم در باشگاه ها و فدراسیونی ناظر و قانون مدار مانند آلمان
پس چه چیزی کم بود؟ اسپانیایی ها ضعف خود را خوب میشناختند: آنچه آنها نداشتند مدیریتی بود که با بکارگیری همه این داشته ها به آنها اعتماد به نفس و جهت بدهد؛ یعنی آنچه که در سازمان ها به آن هنر رهبری میگوییم. اما هنر رهبری در فوتبال اسپانیا خود هنری دیگر شد. این رهبری به فدراسیون فوتبال یا فلان وزیر و رئیس واگذار نشد بلکه رهبریِ نهادی صورت پذیرفت. اسپانیا ساختارهای موجود را به باشگاه ها واگذار کرد و آنها را در توسعه و استفاده از آنها مختار کرد. در توافق و مذاکره بین باشگاه ها و رسانه ها بی طرف ماند تا هر دو طرف سهم بری و تقسیم منافع را یاد بگیرند. باشگاه ها انواع خبرها و برنامه های ورزشی را برای رسانه ها فراهم میکردند و رسانه ها صدای فوتبال را به سراسر خانه ها میبردند.
جامعه اسپانیا در وحشت همیشگی از خشونت جدایی طلبان باسک و درگیری های مسلحانه به سر میبرد ولی مدیریت فوتبال اسپانیا در میان تعجب عموم و خشم نظامیان، تیم اتلتیکو بیلبائو را در لیست تیم های سطح اول لیگ اسپانیا قرارداد. زمانی که مدیران این تیم و هواداران خشن و بعضاً تجزیه طلب تیم استخدام بازیکن خارجی را خیانت میدانستند مدیریت فوتبال اسپانیا به صاحبان سرمایه باسکی اجازه داد که برای تربیت بازیکن بومی سرمایه گذاری کنند هرچند ارتش با نگاه آمیخته به ظن و تردید، فدراسیون فوتبال را متهم به همکاری با قاچاقچیان اسلحه میکرد.
زمانی که کاتالان ها در مسابقات لیگ اسپانیا تیم بارسلونا را ارتش کاتالان برای آزادی خطاب میکردند مدیریت فوتبال اسپانیا چشم بر تحریکات و احساسات هوادارن می بست.
پرسش این است که مدیریت فوتبال اسپانیا که بود؟ پاسخ در همان هنر اسپانیایی نهفته است: باشگاه ها. باشگاه های بزرگی مثل رئال مادرید، بارسلونا، والنسیا و اتلتیکو مادرید سردمدار تغییر سیستم فوتبال اسپانیا شدند تا هم تجارت و درآمدزایی و کسب اعتبار را یاد بگیرند و هم تغییر رفتار حامیان و تماشاگران را مدیریت کنند و الگویی برای باشگاه های کوچکتر باشند. باشگاه های اسپانیا به عنوان نهادهای پذیرفته شده توسط عموم و ذینفعان، بارِ این تحولات را با حمایت سیستم سیاسی و اقتصادی اسپانیا به دوش کشیدند و مسئولین اسپانیایی در پیاده سازی الگوی انگلیسی در اقتصاد فوتبال، بخوبی عمل کردند. هنر اسپانیایی ها در این بود که بخش قابل توجهی از سرمایه های وارد شده به فوتبال را صرف درونی سازی کردند هم برای ساختارسازی و توسعه و بهبود آن و هم برای تربیت نیروی انسانی، از مدیران ساختارساز و مجریِ ساختار گرفته تا بازیکن. این همان هنریست که در ادبیات ساختاری به آن تفکر طراحی گفته میشود. اسپانیا خیلی سریع فهمید که از فوتبال چه میخواهد و به این درک رسید که چگونه باید بخواهد، چاره کار در مصرف نبود در تولید بود. تولید مهارت در مدیریت و تجارت فوتبال و بازی در زمین برای افراد حاضر و تولید شیوه های تفکر و سیستم سازی برای آینده. نقطه قوت دیگر این کار تلفیق درست تفکرات قدیمی موجود در فوتبال با رویکردهای رو به رشد بود این تلفیق هم منابع خلاقیت مبتنی بر تجربه قدیمی تر ها را زنده میکرد (ارزش نقش تجربه) هم آنها را در معرض دیدگاه های جدید و جوانتر قرار میداد (ارزش نقش دانش متغیر روز) و هم به عنوان فیلتری برای جذب بهترین ایده ها برای فوتبال اسپانیا عمل میکرد همانند نقش فیلتری که آلمانی ها ایجاد کرده بودند. بیراه نبود که ریسک اجرا و پیاده سازی تیکی تاکا، تاکتیک پاسهای کوتاه و سریع در فواصل کم که حریف را گیج میکرد توسط مربی پا به سن گذاشته ای چون لویئیس آراگونس پذیرفته شد؛ تاکتیکی که به سرعت تبدیل به هویت فوتبال اسپانیا و تاکتیکی جهانی شد.
طیف وسیعی از مدیران فوتبال باشگاهی اسپانیا با ظاهر اتوکشیده خود که بر خلاف همتایان اروپایی از داخل زمین چمن به مدیریت میرسیدند، خیلی فوتبالیست نبودند اما فوتبال شناس بودند و خوب میدانستند که فوتبال دنیا در آستانه ورود به قرن جدید، فوتبال تحول هاست بنابراین مقاومت را هم در خود و هم در ساختار مدیریتی خود - با تصفیه های گسترده - درهم شکستند تا فوتبالی پذیرنده ایجاد کنند. این مردان مسن بر عکس همتایان ایتالیایی خود نه وابسته به مافیا بودند و نه فاسد و دارای پرونده، بلکه به شان و نام و اعتبار خود و باشگاه وابسته بودند بنابراین فوتبالی سالم را مدیریت میکردند و به حد کافی از عبوس بودن و تاکید بر انضباط و فرمان پذیری و الزام سکوت و پایبندی به قواعد بهره مند!، بنابراین فوتبالیست های اسپانیایی اگر هم مثل همه اسپانیایی ها علاقه به زیاد حرف زدن داشتند و دارند، مادام که لباس خدمت به تیم و فوتبال به تن دارند باید از پای خود کار بکشند نه زبان خود! این جایگزینی پا بجای زبان هم درآمد، هم شهرت و هم محبوبیت میآفریند. این امر یعنی نهادینه سازی قانون و قانون پذیری اصل اساسی سیستم سازی است که امروزه در همه سازمانها و تیم های فوتبال به شدت بر آن تاکید و رعایت میشود. نتیجه منطقی این سیستم تولد نسلی بود که توجهات را به بازی های لیگ اسپانیا کشاند و ال کلاسیکو را به پربیننده ترین مسابقه فوتبال دنیا تبدیل کرد.
اسپانیا اولین بازخورد خود را از استقرار سیستم جدید در سال 2010 و قهرمانی جام جهانی دریافت کرد و با توسعه توان مدیریتی خود و تعریف اهداف جدید در کسب رکوردهای کوتاه مدت و ساخت مسیر بلند مدت، اشتباهات سیستم را اصلاح و دستاورد جام جهانی را طی 16 سال تکرار کرد.
تعداد قهرمانی های اسپانیا با برزیل و آرژانتین و آلمان و ایتالیا قابل قیاس نیست اما به عنوان تیمی که کمتر از 30 سال است که سطح اول فوتبال جهان را تجربه میکند، دو قهرمانی در نیمی از این زمان دستاوردی ارزنده و بسیار قابل قبول است.
بهره وری نیروی انسانی در صنعت اسپانیا هنوز چالش برانگیز و نوسانی است اما همین بهره وری در فوتبال این کشور تصویری کاملاً تازه را نشان میدهد که نشان از توان بالای مدیریتی در فوتبال اسپانیا دارد. بیراه نیست که صورت ظاهر دوسرمربی قهرمان جهان اسپانیا وینسنته دل بوسکه و لوئیز دلا فونته نیز بیشتر به برنامه ریزان دولتی - نظامی شباهت دارد تا فوتبالیست!.
سیستم و ساختار فوتبال اسپانیا - تا امروز - حد بالا و کارآمد نوع چهارم سازمان هاست یعنی آموزه های جدید (که در دل این ساختار تولید میشوند) و عوامل تصمیم و اجرای جدید (که توسعه دهنده سیستم هستند)؛ نتیجه این مدیریت و سیستم این است که همه فوتبالیست ها بنوعی رویای بازی در لالیگا را در سر دارند و اسپانیا بجای صادرکننده فوتبالیست، صادر کننده و گسترش دهنده مکتب فوتبال اسپانیایی شده است.
سازمان ها نیز باید به این درک درونی برسند که سرمایه گذاری در آموزش و نهادسازی و بازکشف داشته ها و بکارگیری تجربیات میتواند در خلق و استقرار و توسعه یک سیستم کارآمد موثر و نتیجه بخش باشد.
محمدرضا صدقیانی فر
استراتژیست - امردادماه 1405
